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　　贺晓青提醒，出海品牌需警惕“速成但脆弱”的风险。这种风险，最常出现在那些高销量、低利润的商品类别中，尤其是过度依赖流量和资本推动的品类，例如通用型电子产品或基础款快时尚。这些产品往往缺乏显著的差异化和技术壁垒，其成功几乎完全建立在供应链效率和广告投放优化之上。真正的可持续发展战略要求企业逐步将资源投入从流量获取转向品牌资产的构建，这意味着在运营效率之外，必须深化其价值链布局、提升对本土用户需求和消费行为的理解，并建立起不可替代的品牌心智份额。

　　然而，从轻资产转向重资产模式，虽然增强了长期韧性，但不可避免地放大了企业的运营复杂性。陈沛祎表示，在全球化经营的3.0阶段，企业必须同时应对多国的法律法规差异、复杂的税务合规、人力资源管理挑战以及跨文化团队整合的难题。这种复杂性的增加，对企业的管理成熟度提出了更高的要求。当前越来越多的中国企业重新评估全球供应链端到端成本，包括显性的理论成本和隐性的潜在成本，例如当地劳工效率、能源稳定性等，基于“成本+风险考量”的综合供应链网络设计等。

　　白皮书显示，与传统的产品出口模式不同，海尔自起步阶段就着力构建完整的本土化运营体系，逐步形成“研发—制造—营销”三位一体的本地化价值链，从而确保产品能够精准响应不同市场的用户需求。支撑海尔全球化纵深发展的关键，是其以“并购整合+本地化运营”为核心的全球化管理理念。通过一系列战略性并购，海尔逐步构建起覆盖全球的智慧家电生态体系。在整合过程中，海尔强调“轻度整合”与资源赋能，充分激活被收购企业与集团之间的协同效应，并保留本土运营自主权，在融合海尔核心价值观的基础上实现文化包容与业务共生。分阶段推进战略、业务、组织与人才四大维度的系统整合，持续提升全球运营效率，推动业务实现高质量增长。

　　白皮书分析，名创优品在海外市场的成绩，关键在于其构建了一套系统化、多维度的情感沟通体系。该体系以“IP战略塑造情感符号、全球内容中台与本地化共创搭建沟通桥梁、线下娱乐场景传递即时情绪价值”三大支柱为核心，实现品牌与消费者之间的深度共鸣与持续互动。其中IP战略作为名创优品成功的基石，其打造了“长青IP引流、新锐IP加热、原创IP塑异”的矩阵式协同架构。此外，名创优品还持续投入自有IP的孵化与培育，逐步建立起从艺术家挖掘、IP内容共创到商业化落地的完整产业链。此举不仅强化了品牌的内容自主权，更在高度同质化的市场环境中塑造出独特的品牌识别度与情感归属感。

　　第三类：新兴破局者。贺晓青认为，这类的消费品品牌正经历从“声量破圈”到“心智占领”的闪电战。以玩具、美妆个护为代表的品类虽然当前规模有限，但呈现出高增速爆发潜力。其核心挑战在于如何以有限资源快速引爆声量，突破用户“认知荒漠”，并同步提升品牌溢价能力，实现从“销量增长”到“价值增长”的跃迁。如何应对这一挑战，贺晓青认为有效的策略是采取“聚焦穿透”的路径。品牌需集中资源，以一款具备极致差异化的明星单品切入细分市场，在特定消费群体和渠道中建立心智垄断。在成功占领细分市场后，再以点带面，逐步拓展至全品类。与此同时，善用文化叙事是打破同质化竞争、建立品牌情感链接的关键，以激发消费者的情感共鸣与自发传播。

　　白皮书提出，花西子能够在国际市场中建立差异化认知，关键在于其“超级单品+文化符号”的双轮驱动策略。一方面，品牌以“同心锁口红”“百鸟朝凤彩妆盘”等具有鲜明东方美学特征和精细工艺的产品作为切入点，通过独特的设计语言吸引目标客群，逐步打破国际市场对中国美妆品牌原有的刻板印象。另一方面，品牌注重将中国传统文化元素与现代审美相结合，不仅在产品中融入苗银、苏绣等非遗工艺，还通过“中国妆”理念输出、文化转译的视觉内容等方式，提升东方美学在海外市场的沟通效率，从而逐步构建起具有辨识度的品牌心智。

　　贺晓青总结称，当前全球市场环境日益复杂且充满不确定性，消费者需求不断升级。面对这一现实，中国企业亟须摒弃以短期机会主义为导向的思维模式，转而坚定践行长期主义战略，对自身的全球化路径进行深层次、系统性地重构，着力构建以品牌力、渠道力、产品力与合规能力为四大支柱的全球化运营体系。唯有通过扎实的体系化能力建设与成熟的风险应对机制，中国企业才能在全球化新阶段中夯实发展基础，在机遇与挑战交织的格局下稳步推进高质量、可持续的国际化进程。